Памятка, как правильно давать обратную связь клиентам, подчинённым и руководству
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Памятка, как правильно давать обратную связь клиентам, подчинённым и руководству». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.
Не оставляйте зло безнаказанным
Зло должно быть наказано. Всегда. Этот принцип — один из самых главных в работе менеджера.
Максим Батырев:
— Зло — это такой проступок сотрудника, в котором имелся умысел. Или который был совершен осознанно. Если сотрудник случайно проспал, а такое, согласитесь, может быть, при этом он звонит вам на мобильный, извиняется, приезжает запыхавшийся и весь пунцовый от стыда на работу, навряд ли этот сотрудник заслуживает наказания.
А если сотрудник выкладывал в Instagram в три часа ночи фотографии из ночного клуба, а сегодня, не протрезвев, опоздал на полчаса, то он прекрасно все понимал и осознавал. Он проспал не случайно, он совершил злой поступок. Это нужно наказывать. Хотя бы для того, чтобы показать: система управления в компании работает. Остальные это увидят и вместо того, чтобы испугаться за свою шкуру, начнут власть уважать.
Если власть на зло реагировать не будет, то любое подразделение начнет разваливаться и умирать.
Когда сотрудники точно знают, что можно, чего нельзя и что им ОБЯЗАТЕЛЬНО попадет, если они сделают то, чего делать нельзя, и при этом ни прощений, ни исключений, ни индивидуального подхода, — то эффективность работы возрастает в разы!
Напоследок подчеркну еще один важный аспект. Наказания — это не только взыскания и штрафы. Иногда достаточно нахмуренных бровей. Главное — показать, что вы как представитель власти все видите и замечаете.
Получайте обратную связь
Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.
Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.
Анастасия Татулова:
— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.
В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.
Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.
Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.
Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.
Правила выдачи обратной связи
Чтобы собеседнику было легче воспринять обратную связь, необходимо придерживаться нескольких простых правил:
1. Подумайте о том, что и зачем вы хотите сказать. Например, сотрудник регулярно опаздывает на работу. Цель беседы – скорректировать поведение, сделать так, чтобы данный работник соблюдал трудовую дисциплину, т.е. приходил вовремя.
2. Подумайте о том, кому вы это говорите. Люди – разные. Они отличаются не только по психологическим типам, но и по должности, социальному положению, образованию, интересам и т.д. Так, если вы выберете неверные слова, чтобы дать обратную связь соискателю, которому отказали в приеме на вакансию, это может вызвать различные осложнения, вплоть до судебного иска.
Обратная связь после собеседования
На собеседования обычно приходит значительно больше людей, чем необходимо для закрытия вакансии. Чем точнее определены критерии сотрудника, которого вы ищете, – тем легче будет найти подходящего человека. Однако мнение соискателей о себе и своих возможностях может сильно отличаться от мнения со стороны и потребностей вашей организации. Если вы берете сотрудника на работу – обратная связь обычно не требуется. А тем, кому вы отказали, необходимо бывает вежливо оформить этот отказ.
Избегайте:
- указания на то, что запрещено законом (дискриминация по полу, возрасту и т.д.);
- заведомо ложной информации, которую можно легко проверить (вы говорите, что уже нашли кандидата, а резюме продолжает висеть на сайте вакансий);
- обидных для кандидата оценок (внешности, умений, знаний и т.д.);
- унижения кандидата (на стресс-интервью, при групповом отборе и т.д.).
-
При отсутствии заинтересованности человека в результате
Пассивному и не собранному специалисту в ходе обратной связи следует помочь в изменении настроя на работу. Дайте ему понять, что вы обратили внимание на его настроение. Сообщите, что этот момент вызывает вашу обеспокоенность, и предложите помощь.
Здесь могут использоваться следующие фразы:
-
«Я обратил внимание, что в последнее время ты изменился. Возможно, я что-то делаю неправильно?»
-
«Если ты не возражаешь, то я готов к разговору, чтобы разобраться во всем и оказать тебе необходимую помощь».
-
-
В ситуации, когда работник нарушил срок выполнения задачи
Несоблюдение рамок работы над задачей вызывает разочарование, но это уже свершившийся факт, который нужно принять. Все должны лично отвечать за свою деятельность, поэтому прежде всего следует искать причину происшедшего. Затем необходимо мотивировать сотрудника на соблюдение отведенных сроков на решение задач и достижение требуемого результата в будущем. Можно предложить некоторые идеи для увеличения производительности труда.
Сформулировать обратную связь в этом случае можно следующим образом:
-
«Заказ не выполнен в намеченный срок, можешь ли ты объяснить, что произошло?»
-
«Это была очень важная задача, и, если ты задерживаешь работу, весь отдел замедляется».
-
«Проверь заранее, что для следующего заказа у тебя есть достаточное количество времени и ресурсов. Возможно, тебе нужно планировать свою загрузку, к примеру, в пятницу – на следующую неделю. Я использовал такой метод в одном проекте, и это позволило мне быстро справиться со сложной задачей».
Что вы хотите получить от проведения обратной связи? Мотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, психологически убить его или сделать так, чтобы он побежал искать другую работу?
Если вы хотите психологически убить или смотивировать подчиненного искать другую работу, то я рекомендую вам поступить следующим образом. Нахмурьте брови и начните низким голосом с постепенным его усилением, переходящим в крик: «Итак, Петров, тебе были поставлены задачи, которые ты не выполнил. Оправданий ты сейчас найдешь очень много. Я что для тебя, клоун? Я что-то требую, а ты смеешься надо мной! Если я что-то говорю, то это надо делать! Понятно?! Долго я с тобой нянчиться не буду, не выполнишь задачи — скатертью дорога! Понятно?! Вперед! Завтра проверю!»
Вспомните тот случай из своей практики, когда после общения с боссом вы были полностью подавлены и после проведения обратной связи думали о чем угодно, только не о выполнении задания. Возможно, он вел себя подобным образом. Плохому быстро учатся. Ну а если вы хотите смотивировать подчиненного на выполнение поставленных задач, то читайте дальше.
Это в том случае, когда подчиненный частично выполнил поставленные задачи.
Предположим, вам было поставлено несколько задач:
1-я — активизировать три новые торговые точки;
2-я — забрать два дальних долга;
3-я — продать новый продукт в десять торговых точек.
Из этих задач вы выполнили первую и третью (частично, т. е. продали новый продукт в семь торговых точек) и не выполнили вторую задачу (забрать дальние долги).
Пример 1 проведения обратной связи. «Итак, вы «активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки. Вам следует задуматься об этом. В следующий раз я жду от вас полного выполнения задач».
Какие будут у нас ощущения после такой обратной связи? Ваше чувство собственного достоинства задето? Вашу работу никто не заметил? К нам относятся как к непрофессионалу?
Отрицательную обратную связь все воспринимают на уровне собственного достоинства, т. е. мы воспринимаем это как что-то относящееся к нам как к личности.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
«Убийственность» частицы «но». Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать частицу «но», то эта частица перечеркивает значимость первой части предложения и выделяет значимость второй части.
«Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, но вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки». Тем самым я перечеркнул все достижения с помощью частицы «но» и выделил все ваши неудачи («вы не забрали долги и не продали новый продукт в три торговые точки»). И, в конце концов дал вам понять, что вы неудачник.
При проведении обратной связи частичного выполнения необходимо положительные действия выделить на уровне личности, а неудачи выделить на уровне поведения человека.
Пример 2 проведения обратной связи. «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом. Что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали. Какая вам нужна помощь от меня?»
Какие будут у вас ощущения после такой обратной связи? Чем эта обратная связь отличается от предыдущей? Чувствуете, что вашу работу заметили? Что к вам относятся как к человеку, который стремится стать профессионалом?
Во втором примере я выделил положительные действия на уровне личности: «Итак, вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек. Молодец! В этой работе вы уже становитесь специалистом». Неудачи я выделил на уровне поведения: «…сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те торговые точки, в которые вы его не продали».
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Если предложение разделить на две части и для связи этих частей использовать выражение «Что вам осталось сделать…», то это позволит подчеркнуть значение первой части предложения и выделить вторую часть предложения. Обратите внимание на могущество выражения: «Что вам осталось сделать…», которое я использовал вместо частицы «но» в первом примере. Могущество этих слов заключается в том, что человек воспринимает неудачи как то, что осталось сделать.
Пример. «Вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек, и что вам осталось сделать, так это забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали». Тем самым я не перечеркнул ваш успех («вы активизировали три новые торговые точки и продали новый продукт в семь торговых точек») и дал вам понять, что осталось сделать: «забрать дальние долги и продать новый продукт в те три торговые точки, в которые вы его не продали».
Если после первой части предложения сделать паузу и добавить слова, которые относятся к личности: «молодец», «профессионал», «успешный», «специалист» и т. п., то это позволит усилить значение первой части предложения.
4.Будьте внимательны и доброжелательны. Нередко руководитель говорит правильные вещи, но делает это грубо и агрессивно. Подобная форма общения приводит к тому, что подчиненный хочет поскорее уйти от такого руководителя. В результате он выполняет поставленные задачи по собственному усмотрению.
ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!
Следуйте принципу «1:10», который означает, что в работе с подчиненным в долгосрочном периоде похвалы должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.
Отсутствие взаимного доверия между руководителем и подчиненным создает страх перед наказанием, который преобладает над другими эмоциями. Атмосфера доверия требует признания подчиненного как личности, которая стремится к развитию и имеет право на ошибку.
Памятка менеджеру о том, как эффективно провести обратную связь:
1.Определите цель обратной связи.
2.Проводите специфичную обратную связь.
3.Подчеркивайте достижения подчиненного.
4.Акцентируйте его внимание на том, что осталось сделать.
5.Будьте внимательны и доброжелательны.
Как дать обратную связь сотруднику, чтобы до него дошло
На собеседования обычно приходит значительно больше людей, чем необходимо для закрытия вакансии. Чем точнее определены критерии сотрудника, которого вы ищете, – тем легче будет найти подходящего человека. Однако мнение соискателей о себе и своих возможностях может сильно отличаться от мнения со стороны и потребностей вашей организации. Если вы берете сотрудника на работу – обратная связь обычно не требуется. А тем, кому вы отказали, необходимо бывает вежливо оформить этот отказ.
Когда сотрудник увольняется – это не конец отношений. Иногда они возвращаются. Поэтому постарайтесь сделать процесс расставания не слишком болезненным. Если плохой сотрудник от вас ушел – радуйтесь, этого достаточно, не обязательно давать ему развернутую обратную связь о том, как плохо он работал. Если же уходит хороший сотрудник – спросите, в чем причина? Это, возможно, позволит вам увидеть скрытые проблемы внутри организации и при необходимости обсудить с руководителем. Гораздо проще бывает удержать колеблющихся сотрудников, чем найти новых, обучить их, адаптировать на рабочем месте.
- Независимо от объема задач, которые решает менеджер, ему необходимо сосредоточиться на следующих ключевых целях:
- прирост прибыли;
- повышение интенсивности продаж;
- обеспечение непрерывного контроля качества в сфере предоставления услуг;
- рост производительности и снижение уровня затрат.
- Главное, к чему должен стремиться менеджер, – результативность. Для выполнения этой задачи необходимы две составляющие: энтузиазм и минимизация расходов времени на текучку (переписки, совещания и т. п.).
В начале своей карьеры Денни Стригл столкнулся с такими сложностями. Он готовился стать помощником руководителя телекоммуникационной компании и имел смутное представление о своих обязанностях. Поэтому сразу решил обратиться за помощью к начальнику, но тот несколько дней отсутствовал на работе в связи с командировкой. В результате Денни даже не представлял себе, чем заниматься. Когда руководитель вернулся, ситуация не улучшилась. Он признался, что и сам не знает, в чем состоят обязанности Денни, и единственное, что он смог посоветовать, – это выкладываться на полную и попросить разъяснений у руководителя подразделения. В ответ на все вопросы начальник поставил только задачу самостоятельно создать нишу и достичь в ней совершенства. Фактически Денни дали понять, что никто не понимает, чем он должен заниматься, поэтому делать это нужно идеально.
Шесть месяцев, которые прошли до перевода на новую должность, позволили Денни усвоить важную истину: задача менеджера – задать четкое направление и поставить конкретные цели. И он пообещал себе, что никогда не будет относиться к работе, как его начальники, когда сам станет руководителем. Спустя 40 лет, когда Денни стал исполнительным директором и президентом Verizon Wireless, крупнейшей американской телекоммуникационной корпорации, он сделал своей философией такой постулат: независимо от должности и сферы деятельности главное, что должен делать менеджер, – это обеспечивать получение ожидаемых компанией результатов. Хороший управленец изо дня в день сосредоточен на успешном выполнении всех поставленных задач.
Хвалим, критикуем, корректируем
Умение общаться с подчиненными и давать обратную связь уже традиционно относят к основным навыкам профессионального менеджера. Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил. Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!
Однако на практике всё далеко не так радужно. Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.
“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за отличное выполнение проекта. Деньги были очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.
“У нас каждое утро начинается с крика. Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше переживали, а теперь привыкли. На работу это никак не влияет. Он отведет душу, и мы дальше работаем”.
“Она вообще не интересуется, как у меня идёт работа. Даёт задания, в основном по электронной почте. Я выполняю. Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.
Как взрастить и не убить мотивацию
Мотивация сотрудников — важная составляющая рабочего процесса на любом предприятии. Поэтому руководителю или собственнику нужно вжиться в роль лидера и вдохновителя, который поведет за собой всех работников.
Первым шагом станет избавление от разгильдяев и тех, кто ничего не делает, только деньги получает. Это люди — демотиваторы.
Шаг второй. Важный мотивационный момент – финансовое вознаграждение за труд, идеи, перевыполнение плана. Самый надежный фактор. Система поощрений должна быть логично и правильно разработана. Однако далеко не всегда материальная сторона «срабатывает». Тогда «включается» моральное поощрение.
Шаг третий. Создать комфортные условия для членов коллектива. Это составление удобного графика труда для ценных кадров, проведение общих мероприятий с награждением выдающихся сотрудников, создание кадрового резерва на предприятии. Цель — повышение заинтересованности сотрудников.
Вчерашние коллеги — теперь подчиненные
Что они испытывают по отношению к вам? Кого-то гложет зависть, у кого-то задето самолюбие и ярко проявляется обида (почему не я на его месте). А некоторые явно собираются саботировать все ваши приказы и поручения. Как быть?
Саботаж зависит от того, как руководитель обозначит свои позиции в начале своего пути. Соблюдайте принцип доверия и прислушивайтесь к тому, что вам советуют подчиненные. Если вы работали в этом подразделении, то хорошо знаете их сильные и слабые стороны. Будьте спокойны, уверены, не допускайте тревожности. Не решайте все самостоятельно.
Четко обозначьте с первых минут руководства свои цели и задачи, отметьте сильные стороны коллег, скажите, на кого и в чем хотели бы положиться. Сразу проведите между собой и членами команды границы дозволенного. Очень тщательно, особенно на первых порах, занимайтесь контролем выполнения поставленных задач.
Поощряйте за позитивные действия и хорошую работу тех, кто принимает вашу сторону. Тогда саботаж «сойдет на нет». Выделите тех сотрудников, которые поддерживают вас. Ими занимайтесь: девяносто процентов вашего рабочего внимания должно уходить на них, а десять – «сопротивленцам». Есть принцип: «Не кормите акулу и крокодила».
Борьба с саботажниками только истощит ваши ресурсы. Будьте позитивным, смотрите на то, что творится в компании, как на целостную систему. Выбрали вектор движения – придерживайтесь его, контактируйте со всеми, в том числе с теми, кто против вас.
Правило пятое, заключительное: Обсуждайте события и действия
Ни в коем случае, не при каких обстоятельствах не переходите на личности и не клейте на человека “ярлыки”! Как в личной, так и в коллективной беседе с подчинёнными обсуждайте события и действия, а не членов коллектива. Присвоить человеку ярлык — минутное дело, оскорбить его Вы можете за несколько секунд, а вот на налаживание отношений в коллективе могут уйти месяцы и годы.
Как правильно общаться с подчинёнными, какие стили общения выбирать – дело ваше, Вы можете не использовать наши советы и не налаживать обратную связь с сотрудниками, но тогда ваш путь, как руководителя может быть очень короток и довольно тернист. Прежде всего Вы, будучи руководителем, должны понять одну простую вещь: Вы и ваши подчинённые должны быть ориентированы на достижение совместных целей, выполнение общих задач и на то, чтобы климат в коллективе был максимально благоприятным. Удачи вам, дорогие работодатели, не переставайте совершенствовать все свой навыки, в том числе и навык общения с подчинёнными, тогда у вас обязательно всё получится!
Обратную связь стоит давать сразу же?
Один из самых распространенных приемов обратной связи — принцип сэндвича: сначала говорите что-то хорошее, затем — конструктивно критикуете, а завершаете встречу снова похвалой. Но, справедливости ради, сэндвичи бывают разными. В книге Сергея Горбатова и Анджелы Лэйн «Обратная связь в бизнесе» авторы (HR-специалист и консультант по лидерству) описывают шесть типов обратной связи, сравнивая их с шестью типами бутербродов. Например, сэндвич, в котором много углеводов и мало протеина, сравнивают с советующим фидбэком — в котором много похвалы и мало критики, а протеиновую котлету на низкоуглеводном хлебе — с трансформативным фидбэком, в котором много конструктивной критики, почти нет похвалы, но в конце обязательно есть слова поддержки.
Если сегодня случился какой-то сбой в работе команды, лучше сразу обговорить это с сотрудниками — не ждать неделю или месяц, иначе не удастся изменить исход ситуации и работа над ошибками сильно затянется. Это может негативно сказаться на результате. Представьте, что вы футбольный тренер — вы не спасете игру, если будете вносить коррективы в тактику уже после финального свистка.
Однако, если вы или ваши коллеги излишне эмоциональны, лучше не давать обратную связь сразу же. В таких ситуациях лучше запланируйте встречу на следующий день, это поможет построить более конструктивный диалог.
Критерии оценки эффективности персонала
Критерии изучения продуктивности персонала позволяют получить информацию о самых различных аспектах и характеристиках, составляющих наиболее полное представление об уровне эффективности деятельности конкретного сотрудника.
Используемые критерии определяют, насколько выполняемые сотрудником функции удовлетворяют требованиям компании. Необходимо отметить, что для каждой организации нужно разрабатывать индивидуальный комплекс критериев на основании специфики ее деятельности, особенностей занимаемой доли рынка, а также учитывать основные цели.
К критериям оценки выдвигаются следующие требования:
- объективность: предполагает проведение анализа отдельно выбранной должности, а не личности сотрудника;
- прозрачность: что означает определение четких результатов, которые ожидаются от деятельности работника;
- понятность и сопоставление с основными показателями труда;
- динамичность: возможность развития параллельно изменениям, происходящим в компании в текущем периоде.
Похожие записи:
-